Blogbeitrag Make or Buy

Make-or-Buy? Was ist wann sinnvoll?

Präzise Analyse als Voraussetzung für Ihre Unternehmensentscheidung.

Jedes Unternehmen ist bestrebt, seinen Erlös zu optimieren. In schnelllebigen Zeiten, die geprägt sind von Konkurrenzdruck, kurzen Produktlebenszyklen, zunehmender Globalisierung und Digitalisierung müssen Kosten minimiert und Reaktionszeiten verkürzt werden. Beschaffungs- und / oder Produktionsprozesse müssen so koordiniert werden, dass der Gewinn maximiert wird. Dazu kommt, dass man seine Marktanteile gegenüber seinen Mitbewerbern permanent verteidigt. Das geht nur, wenn man seine Kernkompetenzen in den Fokus stellt, was unter anderem zur Folge hat, dass man sich Gedanken über eine mögliche Auslagerung von Dienstleistungen macht – Make-or-Buy oder Insourcing oder Outsourcing?

Das ist eine komplexe und mehrstufige Thematik. Beide Varianten sind genau zu bewerten. Ein analytisches Vorgehen mit einem präzisen Abwägen aller möglichen Chancen und Risiken in der Wertschöpfungskette kann Ihrem Unternehmen große Vorteile im Wettbewerb bringen.

„Wie lange es dauert, bis ein Teil der Welt die nützlichen Ideen eines anderen Teils übernimmt ist unerklärlich (…) – manchmal beharren sie auch hartnäckig darauf, sie ganz zu verschmähen.“

– Mark Twain

Make-or-Buy-Analyse

Sie sollten nur das machen, was Sie auch tatsächlich besser können als andere. Diese Erkenntnis setzt eine genaue Analyse der Faktoren wie Kosten, Qualität, Zeit, Ressourcen und das Abwägen von möglichen Risiken voraus.

Wir empfehlen Ihnen für Make-or-Buy-Entscheidungen einen standardisierten Unternehmensprozess zu definieren, damit objektive Kriterien in die Entscheidung mit einfließen und im Interesse des Unternehmens gehandelt wird.

Deshalb müssen Sie, bevor Sie diese grundsätzliche Entscheidung treffen, egal wie verlockend einzelne subjektive Kriterien auf den ersten Blick sind, Ihr Projekt oder Ihre Teilaufgabe im Unternehmen nach folgenden Kriterien analysieren:

  • Zieldefinition: Ihrer Analyse geht auch in diesem Fall eine genaue Zielbestimmung voraus. Wo stehen Sie und wo möchten Sie hin? Diese Formulierung ist Grundlage für alle nachfolgend aufgeführten Faktoren.
  • Kosten: Berücksichtigen Sie Zeitraum und Organisationseinheit zur tatsächlichen Verringerung Ihrer Kosten. Hierzu zählen auch Reduzierung der Fixkosten oder die geringe Kapitalbindung im Unternehmen. Ist Ihre Kapazität ausgelastet oder führen Produktionsengpässe zu Umsatzeinbußen?
  • Zeit: Wie bringen Sie am besten den Terminplan mit dem Projektablauf in Einklang? Was verschafft Ihnen eine höhere Flexibilität? Oft ist der Kauf eines fertigen Produkts oder einer Dienstleistung schneller möglich als die Eigenentwicklung. Falls lange Lieferzeiten, Transportzeiten und ggf. Genehmigungsverfahren zu berücksichtigen sind, kann aber auch die Eigenentwicklung schneller sein.
  • Qualität: Listen Sie alle Anforderungen auf und vergleichen Sie, wie sie intern oder extern Projektkriterien erfüllen können: Ihr Personal kann sich auf das Kerngeschäft konzentrieren und die Qualitätssicherung und -verbesserung im Auge behalten.
  • Ressourcen: Was steht Ihnen im Unternehmen zur Verfügung? Eine Eigenleistung ist nur realistisch, wenn auch die dafür benötigten Ressourcen zur Verfügung stehen. Dazu gehören der Zugang zu nötigen Technologien und auch zu Maschinen aber vor allem das erforderliche Fachwissen oder der Zugang zu Know-how ist hier Voraussetzung.
  • Personalabbau: Wird Ihr Vorhaben durch Outsourcing realisierbar? Wägen Sie hier zuvor die Kosten ab!
  • Imageverbesserung: Die Verbesserung des Images kann bei beiden Vorgehensweisen möglich sein und muss individuell eingeschätzt werden.
  • Risiken: Make or Buy – beide Wege weisen individuelle Risiken auf. Es können Lieferanten ausfallen oder Sie können inhouse letztendlich natürlich auch scheitern.
  • Lieferanten / Mitarbeiter: Sie benötigen geeignete Lieferanten, um einen Fremdbezug vorteilhaft zu verwirklichen und Sie müssen diesem Lieferanten vertrauen. Wird er den Anforderungen gerecht und ist sichergestellt, dass sensible Informationen nicht nach außen gelangen? Dasselbe gilt auch für Ihre Mitarbeiter. Können diese sich das benötigte Know-how aneignen? Sind sie bereit für einen weiteren entscheidenden Schritt nach vorne?

Beachten Sie das NIH-Syndrom

Vermeiden Sie unbedingt das sogenannte “not invented here”-Syndrom. Es verletzt den Stolz des Unternehmens und seiner Mitarbeiter, wenn eine Leistung, die selbst zu erbringen wäre, von außen bezogen wird. Von diesem Effekt sind Manager, Entwicklungsleiter und Entwickler jeweils betroffen. Es ist Aufgabe der Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit dem Controlling, zu prüfen, ob eine Auslagerung nicht doch Kosten und Zeit sparen würde und dadurch die Qualität der Make-or-Buy-Entscheidung gesteigert wird oder ob es von Vorteil ist, die eigene Leistungsfähigkeit zu stärken. Hier müssen objektiv auch eingespielte Verhaltensmuster geprüft und ggf. revidiert werden.

Make-or-Buy – operativ oder strategisch?

Eine Make-or-Buy-Entscheidung unterliegt zwei grundsätzlichen Ansprüchen. Sie kann operativ oder strategisch sein.

Eine operative Make-or-Buy-Entscheidung zielt auf kurzfristige und kostenorientierte, eine strategische Make-or-Buy-Entscheidung auf langfristige Vorteile ab. Strategische Entscheidungen nehmen eine immer größere Rolle ein, sind aber auch wesentlich komplexer. Hier möchte man sich dann tatsächlich auf das Kerngeschäft konzentrieren.

Vorteile Make:

  • Schutz für Betriebsgeheimnisse und das firmeneigene Know-how
  • Produktionsprozesse bleiben flexibel
  • Geringere Logistikkosten
  • Verkürzte Kommunikationswege mit reduziertem Koordinationsaufwand
  • Erfahrungs- und Lernoption inhouse
  • Unabhängigkeit von Zulieferern

Nachteile Make

  • Verbunden mit materiellen Anschaffungen
  • Kostenintensive Prozesse
  • Förderung von speziellem Fachwissen ist kosten- und zeitintensiv

Vorteile Buy

  • Fokus auf das eigentliche Kerngeschäft
  • Wegfall von Anschaffungs-, Wartungs- und Energiekosten
  • Abbau der Fixkosten
  • Just-in-Time System spart Lagerkosten
  • Kostensenkung durch externe Forschung und Entwicklung.
  • Risiken werden auf Lieferanten übertragen

Nachteile Buy

  • Verstärkten Abhängigkeit zum Lieferanten bei wirtschaftlichen oder qualitativen Defiziten
  • Gefährden der Produktion
  • Zulieferer wird zur Konkurrenz, für die betriebseigenen Mitarbeiter
  • Lieferant hat Einblicke in sensible Unternehmensdaten

Make-or-Buy-Entscheidungen gehören sicherlich zu den anspruchsvollsten Entscheidungen im Management eines Unternehmens. Vermeiden Sie die Sicht auf Quick Wins. Und man muss sich immer dessen bewusst bleiben, dass ein Zurück, vor allem im Produktionsbereich, meist mit hohem Aufwand verbunden ist. Anders sieht es bei oft bei Dienstleistungen aus. Gerade die Digitalisierung, der ständige Wandel der Zielgruppen und die Algorithmen der Suchmaschinen-Anforderungen stellen Unternehmen vor komplexe Aufgaben und ein hoch spezialisiertes Know-how. Traditionelles Marketing stößt an seine Grenzen. Hier ergibt es Sinn, sich auf seine Kernkompetenzen zu verlagern und die digitale Ausrichtung Profis mit weitreichender Erfahrung zu überlassen.

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